包装印刷企业联合重组的乐清样本

　　近年来，通过自愿结合、选择伙伴、重组资源，乐清包装印刷企业走出了一条以整合重组为基础的成长道路。不同于之前的自然成长，这种成长方式并不强调新建增量，而是通过优化存量结构的方式，重新盘活资源，迅速做大做强。

　　从2005年开始，先后有14家包装企业通过整合重组，形成了如今乐清的4家行业龙头企业。他们是浙江金石包装有限公司、温州临港包装有限公司、新盟包装装潢有限公司、温州深发印务有限公司。

　　整合之后，企业规模扩大了、实力增强了。金石包装年产值由2006年的8000万增至如今的6亿多元;临港包装年产值由2008年的6200万元增至如今的2亿多元;新盟包装2010年开始重组时年产值为9000万元，如今增至3亿多元。

　　行动：四次重组

　　第一次重组：金石包装快速成长为百强企业

　　浙江金石包装有限公司长期精耕于软包装领域。2005年，在协会出面引导下，成功兼并了温州市乐天铝箔有限公司，2006年又兼并了温州金信铝箔容器有限公司，实力迅速增长，并在嘉兴市创办了金石包装(嘉兴)有限公司、嘉兴雁荡包装有限公司、金石天津科技园等。

　　重组后的金石包装发展迅猛，从软包装起步，逐步扩大产品种类，除专注于核心产品的研发外，还将产品线延伸至乳品容器领域，先后推出了纸容器、塑料容器以及玻璃瓶，客户范围也从乳品行业扩大至日用化妆品、医药、食品等领域，客户群中不乏蒙牛、伊利、光明、欧莱雅、玛氏等知名品牌。

　　整体实力的提升，也为公司的产品研发提供了支撑。如今金石包装已经拥有38项国家专利，两项产品被认定为处于行业领先水平。目前，金石包装生产的牛奶封口膜已经占据了全国市场份额的70%，酸奶盖膜也已占据全国市场份额的50%以上;公司每年产值以30%的速度增长，2012年销售6.3亿元。金石包装连续多年进入“中国印刷企业100强排行榜”，同时获得“中国软包装最具发展潜力综合实力奖”、浙江省名牌产品等荣誉;公司总经理孙国锦获得温州市“2012年度十大经济人物”称号。这些成绩的取得，都与金石包装走整合重组道路、迅速壮大实力密不可分。

　　第二次重组：临港包装的诞生与发展

　　乐清当地对瓦楞纸板需求量很大，而本地的瓦楞纸板生产企业大多规模小，难以满足客户需求，区域竞争力不强，导致当地大部分瓦楞纸箱企业要到周边县、市订购瓦楞纸板。乐清的瓦楞纸板市场面临周边县、市两面夹攻的激烈竞争局势。

　　2008年，在协会指导和企业努力下，乐清市福泰包装有限公司、黄华港包装公司、永固包装有限公司三家企业进行了重组整合，创办了温州临港包装有限公司，成立当年产值就达到2.1亿元，是兼并前3家企业总产值的3倍，大大增强了市场竞争力，提升了品牌知名度，扩大了产品在本土市场的占有率。

　　兼并之后，临港包装加大了在瓦楞纸板生产方面的人力、物力、财力及技术投入，同时更加注意建立良好的售后服务和产品设计开发体系，为客户提供设计、采购、运输、售后反馈等一条龙服务，客户足不出户就能得到优质的产品和良好的服务。

　　第三次重组：抱团联合成立新盟包装

　　早在2009年，当时还是浙江欧艺包装有限公司总经理的陈金国，接待了一家美国客户，对方要求为其提供比萨饼的外壳包装。这是一笔不小的业务，订单量很大，然而陈金国却很无奈地放弃了，因为当时公司实力有限，无力消化这一庞大的业务。在乐清，像欧艺包装这样的企业很多，因自身能力有限，主要围绕本地市场开拓业务，对于外地的大单只能望尘莫及。而众多小企业在本地有限的市场空间中，难免会出现价格战，导致本地企业间的自相残杀。

　　2010年，在协会的引导下，欧艺包装、高科彩印包装、华光包装、汇丰包装及自然人孙国锦(其中4家以企业法人入股)通过资产重组整合，创办新盟包装装潢有限公司。

　　这次重组是乐清包装行业有史以来最大企业抱团联合，是产业链的一次重新整合。新盟包装成立后，2012年实现产值超过3亿元。目前，新盟包装正努力实现从包装制造型企业向包装科技研发和服务管理型企业发展。

　　新盟包装成立后，实力迅速增强，成功地将市场触角延伸到国际市场。为了完成国际业务大单子，新盟包装在海外大客户和本地小客户之间做出了取舍，放弃了几十家本地小客户，集中生产具有高附加值的海外产品，提升企业利润率水平。

　　第四次重组：深发印务兼并正大包装、珠城包装

　　2011年1月，温州深发印务有限公司兼并了乐清正大彩印有限公司和乐清磐石珠城包装有限公司2家企业。经过3个月的沟通协商和资产评估，决定以企业增资的形式进行兼并重组。新成立的公司通过扩大生产范围、合理利用资源等方式，明显降低了生产成本，生产效率也随之提高，能够确保企业以优质的产品、合理的价格、准时快速的物流、高效的增值方式服务客户。

　　正如深发老总所言：“变革行动之前，思想一定要先变革。整合兼并是痛苦的，经过痛苦才能获得新生，只有兼并整合才能创造自由。兼并后，通过研发价值创新、营销模式创新、生产技术创新、管理效率创新，实现新的启程目标。”

　　反思：三个关系

　　企业在联合重组过程中需要解决和处理好以下三个关系。

　　头和尾的关系

　　整合重组，中小企业要消除“宁当鸡头、不当凤尾”的传统观念。民营企业最大的优势是产权明晰、发展动力强劲，而最大的问题是产权封闭、势单力薄。因此，民营企业单纯靠自我积累做大是非常困难的，这时需要有社会责任心、有远大眼光的龙头企业，像当年的正泰、德力西一样，主动出击，寻求整合重组的契机。事实证明，不仅这些大企业自身得到了跨越式的发展，成为乐清乃至全国的行业龙头，同时，小微企业也获得了很大的经济效益。

　　小和大的关系

　　整合重组，龙头企业要有“整合优势资源，打造行业母舰”的远大目标。前几年，乐清市绝大部分集团企业热衷于在外地购地扩张，忽视了在本市整合优势资源。乐清的土地要素缺乏是不争的事实，然而拥有数以万计的中小企业也是乐清独特的资源优势。因此，企业家应转变思想观念，清楚地认识到企业要做大、做强必做走联合之路，优势互补，这样才能突破和解决包装企业低、小、散的发展瓶颈。此外，只有壮大自我、做大做强，才能引起政府部门的重视和支持，才能更有效且快速地解决资金、人才及土地等发展问题。

　　远和近的关系

　　整合重组，企业应自愿参与，防止“拉郎配”。乐清兼并重组的企业都有共同的特点，都是当地有一定影响力的企业，都有共同的目标和理想，在合作过程中能够做到顾全大局、牺牲小我。特别是在处理涉及个人利益问题时，积累了一定的方法和技巧。设备折旧、债权债务处理、董事会配备、股份设置、工会合法权益等事关个人利益的话题，一旦提到桌面上讨论，很容易让合作谈崩，马上变成一盘散沙。若在这些问题上纠缠不休，争论就将永无休止。采取的对策是可以提前摸底，针对重点问题做出针对性方案，如对地块可以实行统一租赁，原有设备该淘汰的淘汰，该折旧的折旧。大部分精力用来讨论联合后发展的前景，将眼光放远，如此，方向才能统一，目标才能明确，才能确保企业健康快速发展。

　　在上述兼并企业的带领下，目前乐清还有多家包装企业也正筹备新一轮的兼并重组，预计在不久的将来组建2—3家大型的集团公司。